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反复自救,依然完败,净雅貌似比湘鄂情还要惨,什么失误让这个28岁的餐饮巨头轰然倒下?

中外管理杂志 2018-02-12 06:26:23


文 | 本刊记者 史亚娟


经傲视群雄的高端餐饮企业净雅大酒店,最终关停了北京最后一家门店!就在人们惋惜之时,自2014年陷入债务危机便消失在公众视野的净雅集团法人、总经理张桂君,突现香港参加活动,泪洒现场、积极寻找新投资方以为未来“重生”做好准备。


【视频:净雅未说完的话】



净雅的转型自救,震惊了整个餐饮业。谁“杀死”了这个28岁的餐饮巨头?净雅究竟面临着哪些决策困境?面对当下互联网迅猛兴起、各路资本强势介入,以及“廉政风暴”对整个餐饮生态的巨大冲击,以净雅为代表的高端餐饮企业,如何进行品牌重塑与战略回归?尤其针对事关后续融资成败的“金融信用体系重建”,净雅亟须把握的机会又是什么?


《中外管理》新媒体特邀请北京国信品牌评价科技研究院院长、央广财经评论员杨曦沦独家解读。


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到底是什么“击垮”了净雅?


《中外管理》:作为高端餐饮标杆,净雅金牌店鼎盛期人均消费曾高达2000元,但自2012年“国八条”发布后业绩断崖式下滑;导致净雅“由盛转衰”的根本原因是什么?由此折射出高端餐饮业态转型的哪些问题?


杨曦沦:以“独立店”业态存在的净雅,一直以高端公务宴请与商务宴请为主,尽管有选址好、服务好的口碑等促其发展的核心支撑,但本质扮演了“国家公款预算”的角色,即在公款预算的口径中获利。一旦公款预算被大幅削减,“净雅模式”也将难以成立。这点很重要,要知道2012年“八项规定”出台后,宏观是对以公款消费为主体支撑的餐饮赛道的清场,净雅首当其中。更重要的,2012年中国经济开始遇冷,公款预算削减背后,是国内经济整体下行之势,这才是以净雅为代表高端餐饮“走下”神坛的真正原因。




而彼时净雅高层的最大决策失误在于:仅把政策风向转变视为高端餐饮下滑的主因,而忽略了整体经济下行的关键因素,最终让其陷入致命的决策路径依赖。正是这种错判和观望,让净雅始终难以彻底转型,并在困境中越陷越深。从连续关店、拖欠工资到如今盘点物业,净雅的资金匮乏可见一斑。


净雅的“由盛转衰”,也是当下高端餐饮业态普遍面临的窘境。2012年以来,高端餐饮企业业绩普遍断崖式下降,湘鄂情、俏江南、顺峰等无一例外。而高端餐饮要转型,一是彻底不做了,如湘鄂情变换品牌运营方式,做其他投资。二是跨行业、多元经营,包括与互联网结合。最简单的,就是继续保持高端餐饮形象,在原有门店基础上降低人均消费,典型如顺峰。但在新时代下,高端餐饮更需重新思考“高端”内涵,尽管其中的“用户”仍然是追求品质消费的高端用户,但“高价格”、“高质量供给物”则变成了“高性价比”,并非过去的“激情消费”、“面子消费”,而是更强调能为消费者提供优质产品和良好体验的消费升级。


 

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为何完败于多业态自救?
 


《中外管理》:面对政策环境改变给高端餐饮带来的困境,2013年净雅邀请罗兰贝格共同制定“多业态、多模式、多资本、多品牌”四多战略,随后又通过收购、整合方式发展出火锅、团膳、机场餐、地铁餐及线上餐饮等多业态。“多而全”的药方为何没能助其成功转型?


杨曦沦:原净雅集团总经理张永舵提出的“新调控的2013年,是净雅一次品牌发展重要机遇”,大方向是对的,问题出在“二次选择”的路径偏差。整个餐饮业态遵循“多而全”业态不假,而净雅却不是,因为这涉及净雅究竟是做生态还是做产品、抑或是做品牌的问题,三者存在本质区别。毕竟彼时净雅走生态路线,尚缺少强大技术和资金支撑,净雅不合时宜推出火锅、团膳、地铁餐等多条生产线,偏离了聚焦“海鲜”做高端餐饮的主赛道——从一单纯品牌引领和品牌运营型企业,摇身一变为以“投资”为主导的多业态餐饮品牌了。

事实上,净雅邀请罗兰贝格做诊断并提出四多战略,加之后续引入的机构投资人为满足上市需要而推动净雅快速扩张,完全背离了净雅做高端餐饮的初衷和餐饮生态的核心本质,这也是净雅亟须深刻反思的。



《中外管理》:后来事实也证明,净雅“多业态组合、多资本运作、多品牌经营”模式并未助其扭转颓势。以净雅为鉴,餐饮企业应如何找到非标准化的餐饮生态环境中的突围之道?


杨曦沦:不同于拥有标准接口的互联网产业链,餐饮业“生态产业结构”是由非标准的价值体系和不对称接口连接而成,从食材到调料,再到成品的价值链很长。加之原产地多样化、运输过程复杂,使得餐饮食材的储存期更短、成本更高。以上是每个餐饮企业都面临的挑战。




明晰了餐饮结构链条的构成后,我提出餐饮“海洋生态”理念。即混沌而有序,正如海洋环境中的生物群,会随热带、亚热带海洋环境的不同而分层生长。商家不妨在餐饮“海洋生态”中,积极寻求适合自身的变革路径:

首先,入口与场景的变化驱动了餐饮发展。餐饮消费入口和场景先后经历了以果腹为核心的“社区店”,到具有便民属性的餐厅;后来随政府推动,又诞生了“餐饮一条街”,如北京簋街。此时的餐饮入口,已不是单纯满足人们的口舌之欲,而是夹杂了更多社交成分和品类选择性;直到当下火爆的“餐饮综合体”,如蓝色港湾、大悦城、爱琴海等,入口呈现休闲链或消费链特征,而餐饮仅是人们购物、娱乐整个休闲链条的一个环节。对比以上餐饮入口场景,净雅差异明显,既不位于社区,也不属于商业综合体一部分,更不在“餐饮一条街”,而是以“独立店”的入口和场景,个性化存在于整个餐饮“海洋生态”中。

其次,互联网的出现是驱动餐饮变革的重要标志。一是“团购”带来的消费力量驱动,这是互联网技术的产物;二是“外卖”促使年轻人工作状态的改变,进而出现了一批“宅男”,外卖市场随之发展壮大。而互联网催生的团购和外卖市场,必将是驱动餐饮变革的重要外因,可归为用户主导的反向驱动因素。

最后,谨慎对待外部资本驱动力量。当下资本驱动在餐业界有明显误区,因资本投资餐饮后普遍希望“造航母”,这与餐饮本身的“海洋生态”相背。“造航母”与“养鱼”完全不同,因为相比自带技术、模式、团队的IT行业资本驱动,餐饮资本驱动往往只带资本,所以“造航母”式投资理念存在很大风险。不止净雅,外部资本驱动的餐饮投资如俏江南、真功夫,无一不是力图餐饮标准化的(造航母)的失败典型。


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净雅最值钱的其实是:高端客户数据资源


《中外管理》:您曾提出经历多业态布局和盲目扩张后,“净雅自救”仍要回归品牌轨道。具体来说,净雅应如何进行战略反思和品牌重塑,才能回归当初“净雅文化之道”的发展路线?


杨曦沦:所谓“战略”,就是围绕终极目标的应变之道。对净雅而言,当下亟须回过头来思考当初的终极目标是什么?细细分析!尽管最初张永舵提出“净雅文化之道”是对的,但却没有读懂其背后的最高内在支撑:净雅的价值不仅仅是顾客满意度最高、员工满意度最高,也不是单店利润最高、管理水平最高,而应用品牌管理重塑“净雅文化之道”,而非简单的“政策套利”。



具体做法可从以下两点展开:

一是借鉴餐饮“1+6模型”重构净雅品牌资产。结合以往全球品牌研究经验,我们提出餐饮“1+6模型”,以此模型对标净雅仍具价值。“1”指文化,“6”包括“三显+三隐”。“三显”包括形象识别度、传播口碑、产品体验感,以上三点是可感知的;“三隐”包括金融系统、IP和供应率,试想一把火烧掉净雅后,它最终剩下的品牌无形资产是什么?净雅究竟是文化型企业,还是依赖于公款消费的暴利企业?这都可用品牌“1+6模型”衡量。

二是修复形象、重塑净雅口碑。以公款消费为主的高端餐饮,不应局限于“价格高”,还要包括高规格和高品质,因为“八项规定”限制了高消费,却没有打掉“高规格”和“高品质”。这就为净雅修复品牌形象提供了宝贵机会。其中“高规格”代表保留消费仪式感,“高品质”代表更高质量的产品和服务体验以及更高的性价比。尤其随着中产阶层消费群的崛起,“高性价比”应是净雅需重点思考的突破点,而非错误转向大众餐饮。


《中外管理》:张桂君近期表态称,净雅投资到位后将率先用于缓解债务危机,那么,重新搭建金融信用体系应注意哪些问题?


杨曦沦:
这点从其近期频繁、高调的引资动作便可洞察,重建金融信用链条,是净雅缓解债务危机的根本。净雅以往融资历史证明,资本介入操作不当,会引发净雅后续一系列战略失误,而多元化投资对其管理能力,也是巨大挑战。


海底捞“显性”是连锁店经营,“隐性”却是强大餐饮供应链体系为支撑。对比看来,净雅产品层面和供应链层面都有好的基础。但在净雅庞大资产体系中,文化需要守候、复归,形象需要再造,金融信用需要重建,这都是当下净雅的最大“硬伤”,事关后续融资的成败。而当解决金融信用危机后,如仍继续多业态发展模式,必将重蹈覆辙。由此建议净雅引资后关掉更多偏离餐饮主线的业务链条,利用以往积累的高端客户数据资源,将客户变为用户,培养更高黏性,创造更高价值。

责编:胸怀天下

来源:中外管理新媒体(ID:zwgl1991)

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