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近观乐视!决定成败的根本不是战略,而是它!

创投营 2018-01-12 21:25:56


生态战略之下需要生态型的组织能力与之匹配,这正是乐视的钱德勒命题。乐视成败的关键并不在于生态战略本身,而在于企业的组织结构能否承载超前的战略,企业的管理能否发挥生态的协同效应。正如贾跃亭自己所说,乐视的价值观不会变,使命不会变,生态战略更加不会变,但要颠覆自我,进行组织进化。



人们对乐视的认知似乎是近乎极端的两种:要么爱,要么恨。在对乐视文化的描述中,充满了一个个令人爆燃的词汇:“生态化反、颠覆、极致、蒙眼狂奔、博到窒息、成年的世界里没有容易二字”,外界的评价也不乏“PPT公司、概念公司、庞氏骗局”这样辛辣尖锐的表述。似乎乐视很难被清晰的定义和解读。巨大的成就总是伴随着巨大的争议,以至于乐视人自己都说,如果我们做的事情不被怀疑和嘲笑,我们自己甚至也会怀疑是否做对了?这种精神成了乐视文化中最重要的一个Slogan:只有被99%的人嘲笑过的梦想,才有资格谈那1%的成功!



生态战略先行,组织能力滞后

乐视遭遇“钱德勒命题”


2016年11月6号,乐视创始人贾跃亭发布公开信,首度公开反思乐视的战略节奏。信中认为,乐视在战略扩张的第一阶段,各个业务线蒙眼狂奔,烧钱追求生态规模,随着全球化战略的铺开,企业战线拉得太长,公司的资源和资金变得非常紧张,企业发展的后劲明显乏力。其原因在于,生态组织的能力发育相对滞后,管理模式、组织架构和人才培养跟不上企业生态战略发展的步伐。

 

贾跃亭的战略反思,再度将乐视推向了舆论的风口。一时间,关于乐视生死成败的话题不绝于耳。而笔者更为关注的是,乐视走到了必须解答一个经典命题的路口:战略目标和组织能力的匹配问题。


企业史学家、战略管理的奠基人之一,艾尔弗雷德·D·钱德勒在分析了美国大企业发展史之后,指出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象,得出了著名的钱德勒命题——结构跟随战略。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择,反过来,企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。战略和组织,这是企业管理的两个核心变量:战略决定生死,它因时代而变,组织决定成败,它因战略而动。



乐视的生态战略走到今天,其商业模式和战略创新已经得到用户的认可和市场的验证,生态商业模式也得到学术机构的高度评价。乐视成败的关键并不在于生态战略本身,而在于企业的组织结构能否承载超前的战略,企业的管理能否发挥生态的协同效应。正如贾跃亭所说,乐视的价值观不会变,乐视的使命不会变,乐视的生态战略更加不会变,但要颠覆自我,进行组织进化。


乐视碰到的“钱德勒命题”,几乎是每个企业在战略变革中都会遇到的问题,也是企业成长进程中必须回答好的一个问题,乐视敢于公开检讨,就迈开了解决这个问题的第一步。对此,在和正和岛商学院的学霸们分享时,乐视培训与发展总经理马成功先生提到,乐视目前已经进入到战略发展的新阶段,企业正在努力实现正向生态经营现金流快速增长与继续获取规模化的全球高价值用户并重;各子生态不断进行价值的挖掘和提升,快速、极致、高效服务高价值规模用户人群;组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造。即在业务、资金和组织三个层面进行全面的优化和进化。


乐视的“全面优化策略”


一、业务优化策略


1.  停止向新的生态扩张,不在于投入战略资源孵化新业务;


2.  七大子生态纵深发展,加大经营导向,上市公司实现全面盈利;


3.  子生态之间强强化反,不断创造全新生态价值;


4.  全球化战略布局暂停扩张,阶段性聚焦中美印三大区域市场。


乐视视频总裁高飞先生在分享中也提到,作为乐视生态最为重要的组成部分,乐视视频2017年正在不断深挖内容生态价值,强化子生态之间的协同。以乐视超级电视为例,在增加硬件和配件收入的同时,在不断将完整的内容生态、庞大的用户流量、电视的独特优势通过增加会员收入、内容、应用分发、广告,甚至是电视购物和游戏运营等生态收入的贡献。


二、资金优化策略

 

1.  优化供应链:解决供应链问题,与上下游厂商结成生态伙伴;


2.  经营管控:精简开支、强化成本管控意识和经营意识,保证生态经营性现金流为正并快速增长;


3.  保持生态业务收入增长;


4.  加快融资进度:把乐视优质资产开放给与乐视持有一致信念的投资者,与投资者分享乐视成长的果实;


5.  保持资本诉求与用户、员工价值的平衡。


 

▲ 高飞老师


三、组织优化策略


1.  组织适应性调整,将结构和战略节奏高度匹配,让组织和结构能够有效承接第二阶段战略;


2.  组织能力建设,将获取的利润投入到组织能力的建设;


3.  平台化组织建设,建立生态销售与服务平台,为用户提供一站式购买服务体验。打造生态EUI平台与互联网应用技术平台,让用户感受无缝连接的终端体验。全球供应链平台、用户运营平台、生态营销平台等为全球化战略提供支持等。


    企业的必然选择

培育生态功能,构建生态组织



乐视颠覆式生态战略在快速布局的同时,传统组织架构、管理假设、沟通模式拖了后腿,企业组织如何承接新的战略,从生态战略到生态组织进化,坦率地说,乐视没有多少参照物,组织进化进入到没有路标的无人区,但生态的美妙之处也正此,这种不确定的状态下,最有可能激发创新的活力。乐视培训与发展总经理马成功深度分享了乐视在构建生态组织方面的思考和实践。


▲ 马成功老师的演讲

 

一、生态组织的功能:平台、连接和生长


1、生态型组织第一个功能是平台。乐视内部有一个化学反应,只有化学反应才能产生新元素、新价值、新物种。企业生态首先是一个平台、一套系统,不断聚集人气,聚集财力。


2、生态型组织第一个功能是连接。就像亚马逊丛林,深度连接不同物种,这种连接会产生大量的新物种出现。在乐视内部想方设法推动不同元素的人在一起深层合作,让不同背景的人围绕一个方向做充分的研讨和讨论,这是非常重要的一种创新文化。


3、生态型组织第三个功能是促进生长。乐视内部非常关注年轻人的成长,比如乐视的“85”后、“90”后训练营就是通过自愿报名和一定的选拔机制为年轻人创造成长的机会。

 

二、生态组织的关系:老板、员工和用户


1、老板和员工之间,老板要相信高手在民间。公司要相信自下而上的力量,真正解决问题的高手就在直接接触用户的一线那里。这正是凯文.凯利失控九律的第一条:分布式,也就是去中心化。组织要相信来自基层集体的力量会超过个体的力量,这正是去中心化的优势所在,个体的灵活变化,让整个系统就会有更大智慧。


2、员工和用户之间,要有自由的“众创空间”。在创新氛围的组织里,员工有时间、有意愿跟用户聊,也有权利解决用户的问题。


3、老板和用户之间,是一个无边界组织。打破信息沟通的屏障,不要把用户隔绝到决策墙外,而是把他拉进来,让用户参与企业的产品研发,甚至是参与管理,善于利用社会化的力量,提升产品和服务。

 

三、生态组织的创新:放权、失控和容错




创新往往来自于边缘。马成功老师给我们分析了一个真实的案例:乐视自制剧、2016年第一网剧——《太子妃升职记》的诞生,实际上是管理层“失控”的意外。该剧是一群80、90后的导演、演员、观众一次自然发酵的成功之作,因为项目预算少(被称为史上最穷的剧组),很多公司高层并不知晓。电视剧火了以后,公司高层才开始关注到这个项目。这种来自边缘的创新,给了我一个启示,那就是生态型组织要有制造这种意外的机制,要能包容边缘创新,边缘创新的基础就在于放权。无论是海底捞的服务员还是链家的店长,只要被赋予了权限,能对用户负责,就有机会创造惊喜甚至奇迹。

结 语


纵观乐视的发展历史,我们会发现,乐视走的是一条完全颠覆式创新的道路,那些不被绝大多数同行看好的市场、产品、模式,不是行业的主流,往往处在行业的边缘,利润低下、风险很高、甚至也看不到市场的前景。但是,颠覆式创新似乎从来都是青睐边缘和非主流。乐视的组织文化中天生具有放权、失控和容错的基因,敢于去尝试,敢于让年轻人去尝试,这既是贾跃亭的企业家精神的一部分,也是乐视精神的重要特质。


开放与连接是企业在生态化时代的生存方式,开放既是态度,也是能力。凯文·凯利曾在《失控》中写道:“我最终发现,想要得到和生命真正类似的行为,不是设法去创造出真正复杂的生物,而是给简单生物提供一个极其丰饶的变异环境。”提供充满变异的环境与开放的平台,正是互联网企业生态开放的主要形式,向企业员工开放增加管理的民主化与透明度,破除中心式的领导权威,推动自下而上的创新;向合作者开放,增加连接度,培植连接点,增加适应度,形成共同的扭力,共同学习,相互反馈。


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