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今日谈资—达芙妮十六年兴衰记:传统零售的转型之殇

亦文论资本 2018-03-12 19:16:59




亦文论资本(微信号:yiwen-pub)解析金融实事,探讨企业转型,每周三或六,资深银行家、专家教授沈亦文与您分享原创力作或精选文章,共话资本。




导语:

达芙妮十六年由盛到衰,反映了中国整个传统零售商的兴衰史以及其转型之殇。从达芙妮的身上我们可以看到整个传统零售商在转型过程中所遇到的通病,而借助互联网来做彻底地思维变革是唯一的出路。阵痛将无法避免,但好在还为时未晚。


“漂亮100分,美丽不打折。”这是达芙妮女鞋的一句广为流传的广告词。而今,这家自上世纪90年代进入内地市场的台资鞋企,正在遭遇前所未有的销售寒冬。

达芙妮国际控股有限公司(00210.HK)7月向投资者发布了2016年上半年盈利警告,截至2016年6月30日,上半年共减少450个销售点,包括400家直营店及50家加盟店,不仅销售额出现大幅回落,巨额亏损已不可避免。

专卖店曾是达芙妮获利的关键,而在今天这样一个互联网时代,这一特色反成“累赘”。在实施了关店、裁员、降价、启用明星代言等一系列手段后,这家曾经辉煌过的“大众鞋王”仍未能走出销量下滑、巨额亏损的阴霾。

是什么造成这个曾经无比辉煌的“大众鞋王”如此迅速地陨落了呢?

我们先来回顾一下达芙妮16年的发展史:


上世纪八十年代初,达芙妮的创始人之一张文仪带着5名工人,跟友人租了一间工厂,在台湾做女鞋外销起家。1987年,张文仪和陈贤民在香港创办了永恩国际集团(达芙妮国际前身),次年,由于不堪忍受日渐高涨的土地和人工成本,张文仪把工厂转移到福建莆田,生产重心也由此转战内地,也由此自创了女鞋品牌达芙妮。

“无心插柳柳成荫”,当初为了消化库存才转攻内地市场的达芙妮,由于适中的价格和时尚的设计很快抓住了消费者的心,在内地市场一炮而红,连续5年荣登内地女鞋的第一品牌,市场占有率更接近两成。在销量最巅峰时期,内地卖出的女鞋中几乎每五双就有一双来自永恩集团旗下的工厂。 


随后,达芙妮集团不断开拓多元化业务,先后获得了adidas中国零售代理权、自创品牌“鞋柜”等,至今旗下还拥有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多个鞋类、服饰品牌以及通路渠道。


 2006年,这家最初做鞋子OEM代工厂出身的企业,更把在内地成功的经营经验复制到台湾,在台设立30家专卖店,并且聘请当红明星组合S.H.E、歌手刘若英成为代言人。

与竞争对手百丽、星期六鞋业喜欢扎堆在高端购物中心不同,达芙妮的选址采取的是街边专卖店的战略。随着这种连锁经营模式的成功,达芙妮门店扩张的步伐也在迅速加大,总店铺数由2003年的739家店铺发展到2013年6702家,短短十年间增长了9倍之多,2012年门店数量达到峰值,共有各种品牌店铺6881间。在2009年至2012年四年间几乎以每年开出上千家的速度疯长。也正是这一年,达芙妮销售收入达到105.29亿港元,公司控股股东应占利润达到9.56亿港元。


但好景不长。在互联网电商的猛烈冲击下,达芙妮的客户在迅速流失,而高额的线下经营成本以及与消费者脱离的产品设计,使得达芙妮的经营业绩不断下滑,庞大的门店数量所带来的经营压力也随之浮现出来:

1)首先是租金和销售费用逐年高涨,从2012年开始,销售费用几乎占到销售收入的一半;


2)其次是存货走高,2013年销售收入104.47亿港元,存货达到26.43亿港元,加上218天的周转天数,资金占压惊人;


3)而人工成本近年更是不断走高,从历年公开的财报看出,2009年员工人数2.1万时,工资福利6.7亿港元,到2015年员工减少到1.8万人,工资福利却达到13.3亿港元,人工成本接近翻番;


2015年,这家昔日的“鞋王”在连续两年“滞涨”后遭到了近十年来的首次亏损,净利同比下滑超300%,公司持有人应占亏损额为3.79亿港元。

 

为了应对销售颓势,达芙妮方面表示将加快关闭门店的速度,从2015年至今,一年半的时间内已有共计1277间店铺停止营业。然而,这并没能挽救达芙妮的命运;相反,这反而使得达芙妮进入一个恶性循环。

 

事实上,不仅仅是达芙妮经营遇到瓶颈,受整体消费环境疲软的拖累以及电子商务的冲击,各大鞋类企业的销量都出现不同程度的衰减而陷入发展瓶颈:


据媒体报道,2015年下半年,由于财务状况恶化,业绩跌幅扩大至双位数,中国最大的女鞋品牌百丽关闭了在香港的门店,全面退出香港市场。另一家“国内女鞋第一股”星期六(002291.SZ)的日子同样也不好过。截至2015年上半年,星期六店铺总数同比2014年末减少了107家,从而导致2015年净利润下滑超三成。而达芙妮在北上广深的一线商圈越来越难看到,更多的门店退居二级商圈、社区购物中心,或是在超市内设立专柜。

面对低迷,不少品牌为力挽颓势,纷纷开始转型寻求其他方向,进入策略调整的阵痛期。

 

在互联网电商的冲击下,传统零售实体究竟该何去何从?

做电商是救命稻草吗?

电子商务的发展变革了人们的购物方式,足不出门就可以选购所需商品。以天猫为例,只需要输入“高跟鞋”马上就弹出数以百万计的商品,价格从一百来块到上千元,款式更是应有尽有。根据国家统计局发布的数据显示,2015年我国社会消费品零售总额达到30.1万亿元,网络购物在社会消费品零售总额中的占比为12.6%,较2014年提高2%。而2016年这一数字将更加飞速的增长,比重超越线下零售已毋庸置疑。

 

其实早在10年前,达芙妮就开始试水线上经营。2006年,达芙妮正式进入电子商务市场,三年后,其电子商务有限公司才正式建立并开始独立运营。2014年在阿里巴巴“双十一”活动中,达芙妮更斩获了女鞋品类的冠军。但集团财报显示,电商板块所占整体业务的比例并不高,电商业绩的增长并不能抵消整体营业数据的下跌。

 

为什么达芙妮十多年的电商转型并不成功?其背后所折射出的是怎样一个传统零售商向互联网转型的通病呢?

1

做用户代言人而非产品代言人

开个网店就是互联网转型吗?显然不是。


互联网前所未有地拉近了企业与用户的距离,使得用户价值成为互联网企业至高无上的的原则,为用户创造最大的价值是所有互联网公司的成功关键。任何一个公司,如果不与用户紧密互动、获取其需求与数据,并以最高效的方式来传递价值,都将被这个时代所淘汰。那些把线下实体店简单地搬到网上,而不与用户高频互动、建立强关系,将注定是要失败的。事实上,现在还有很多企业把互联网销售归在传统营销部门的下面,仍然简单地把互联网当做是一个工具,用一个传统零售的思维模式在网上销售产品,而不去思考互联网所带来的传统思维的变革。


今天,我们所做的一切,都是为了更高效率地创造用户价值并传递用户价值。我们已经不能做一个简单的产品代言人(即我有什么卖什么),而要改变思维,做用户的代言人!

2

线下的体验感不足

达芙妮在品牌快速扩张的过程中,其门店的导购和服务能力跟不上,导致线下门店的体验感不足。这也是诸多线下零售商的通病:无论环境还是像停车、卫生间这样的配套设施,亦或是服务员的服务态度与品质,都越来越让人感受到,与高效率、低成本、一站式服务的电商相比,逛商店、买东西并不是一件多么令人愉快的事。


而与之相反,国外零售企业之所以没有受到太多来自电商的冲击,其实相当一部分原因是国外实体店的体验远比做得好。日本就是一个典型的代表。在日本的百货商场里购物是件非常令人舒服的事,甚至可以说赏心悦目。且不说商场的配套设施齐全,货物包装精美到令人爱不释手,单就服务员无比贴心谦恭的态度,就让所有顾客有一种真正当皇帝的感觉;既是你提着拎袋离开很远,服务人员依然在那里深深地鞠躬向你表示感谢。而且,你会发现来逛商场的美女客户们有不少都穿着艳丽的正装和服,脸上的妆画得一丝不苟,彼此间彬彬有礼、谦恭有加;在如此氛围下,逛商场才真正是一种赏心悦目的享受。


国内电商对于零售行业的‘颠覆’,其实是在做线下没有做好的事情,例如:更好地与用户互动沟通,拉近距离;更高效率的货物配送;更快速地创新产品并降低虚高的商品价格。”

3

供应链的效率不高并缺乏产业链的整合能力

前端对接用户社群,后端对接并整合供应链与产业链。这概括了几乎所有成功互联网公司的商业模型。在以用户价值为导向的战略下,通过互联网与用户互动,拉近彼此间距离,并更好地获知用户的需求,是一切的出发点。而在此基础上,整合上下游供应链进而是整个产业链,是所有互联网公司实现高效率、高响应能力的核心竞争力。


这对于快时尚品牌来说,尤为如此,因为行业之间的互相模仿性很强,制胜的关键就在于更新的速度。Zara就是一个典型的代表,其模式值得达芙妮借鉴。


一位达芙妮曾经的老客户向记者表示,近年来达芙妮的款式越来越“土”,而且鞋子的舒适程度也远不如以前,自己已经好几年没有买过它家的产品了。


像达芙妮这种传统企业的转型,如何通过互联网获取消费者的大数据并分析其需求倾向,进而设计出精准定位的鞋子,再通过整合的高效率供应链与产业链来实现配套与服务,是整个转型思维的核心。事实上,在产能严重过剩的今天,如果达芙妮把生产制造外包给其它制造厂,而把精力集中在与用户的互动服务以及产品的升级换代上,才是实现瘦身转型的关键。这也需要达芙妮在用户思维的基础上,建立一个平台化的思维以及整合产业链的能力。而这不也正是实现了供给侧的改革吗?

 

达芙妮的兴衰史其实是中国整个传统零售商的兴衰史。从达芙妮的身上我们可以看到整个传统零售商在转型过程中所遇到的通病,而借助互联网来做彻底地思维变革是唯一的出路。

 

阵痛将无法避免,但好在还为时未晚。

 





沈亦文

资深银行家

产融结合专家

3流合1的供应链管理专家

多家商业银行与大型企业的金融财务顾问

《打造3流合1的供应链帝国》《无界资本》作者

新加坡国立大学商学院客座副教授、香港中文大学商学院客座副教授、浙江大学管理学院客座教授。


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