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肯德基“不受待见”?麦当劳却忙着“讨好”中国

地产杂志 2017-11-22 20:11:04


为了重振增长,麦当劳亟须在中国采用新的经营模式


汉堡、薯条、红鼻子的麦当劳叔叔,自1990年进入中国内地市场以来,麦当劳一直以保守、稳健著称。虽然26年来遍布中国各大城市,但由中国投资者出资使用麦当劳品牌开点设加盟店的模式,却被麦当劳牢牢控制着,只有极其少数投资者才能获得这个机会。直至今年4月,麦当劳终于决定开始放手,将“汉堡”权大规模开放了。

据悉,麦当劳打算把自己在中国内地、香港和韩国拥有的2800家店出售,引入战略投资者,麦当劳向收购方提供为期20年有限制的加盟特许经营权。麦当劳中国明确表示,出售店面是为了“增加资源、强化本地化”。同时借助本地合作者的优势,麦当劳还可以与本地的快餐同行展开竞争。

而在宣布转让中国市场的特许经营权后,越来越多的中国企业开始加入到竞争中国麦当劳特许经营权的阵营之中。7月7日,麦当劳邀请中国信达资产管理公司及北京三元食品公司等企业参与其9月的二轮竞购。据悉,目前的竞购者已达8家。其中包括首旅集团、三胞集团和中国化工集团等,拍卖价值可能达到30亿美元。

“未来资本投入的增加,也将推动餐厅扩张与升级,提高市场渗透率。”麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克此前公开称,引进战略投资者是麦当劳全球振兴计划的一部分,投资者可能持有某一个市场的多数股权,甚至100%持股,麦当劳业务将由当地的这些投资者管理。最终达到提升本地的主导权,提高决策效率的目的。

不过,与肯德基2000年就在中国开放了特许经营相比,麦当劳的步伐显然比较谨慎。虽然在2008年麦当劳曾在中国低调开展了特许经营业务,但最初只有三人被特许,后来还因为种种原因处于实际的“冻结”状态。直到2010年,麦当劳才开始在江苏进行小规模试点,并将针对个人的传统式特许经营费用从800万元降至200万元人民币。

在中国,麦当劳有2000多家分店,数量不及肯德基5000多家门店的一半,甚至少于拥有2300家门店的德克士。从麦当劳官网来看,这些门店大多集中在东部地区,中西部数量非常少。“麦当劳门店落后于肯德基,由于麦当劳此前对中国市场不够重视,加盟业务不如肯德基,实际的团队运作比肯德基相对要差一些,引入战略投资者也是为了迎头赶上肯德基的扩张速度。”特许经营专家李维华认为,引进投资者可以让麦当劳风险更低、效率更高地实现扩张。


换玩法拯救业绩下滑

“近年欠佳的业绩表现是驱动麦当劳做出出售股权的重要原因之一。” 盈石集团研究中心总经理、皇家特许测量师学会(RICS)中国商业地产专业委员会主席张平说道。

公开资料显示,自2014年爆出福喜事件(上海福喜食品有限公司使用过期变质肉类加工为麦当劳等快餐提供原材料)后,麦当劳在中国的同店销售曾经连续四个季度下跌。根据财报,2015年,麦当劳的营收和净利润分别为254.1亿美元和45.3亿美元,较2013年各下跌了9.6%和19%。今年一季度的营收59亿美元,相比去年同期也略有下降。

“如果不出售股权,麦当劳将很难提升业绩,并在中国市场快速扩张,出售股权有利于麦当劳运营成本以及风险的降低。”中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航对媒体言道。他认为,当前中国市场的洋快餐已经出现饱和,中式快餐快速崛起对洋快餐产生了较大冲击,此外福喜事件对麦当劳的影响还未完全消失。

市场调研公司CMR表示,麦当劳已经不能为中国消费者提供他们想要的产品与品牌定位了,再加上麦当劳还要面临着来自中国本土快餐品牌的竞争。

“越来越多的中式快餐店吸取了西式快餐的营销方式,这无疑给麦当劳等洋快餐的发展环境带来冲击。”严明航表示,互联网+快餐环境下,这种冲击更为明显,无论是美团、饿了么等主流平台的外卖业务,还是BAT等互联网巨头对现有资源的进一步整合,都是对快餐市场的一次人群瓜分。

根本上,进入中国市场多年的西方品牌都在面临品牌老化的挑战,这可能比诸多外部环境的冲击更为严峻。

“麦当劳通过20多年的发展,现在已经进入了一个瓶颈期。整个产品到品牌到组织架构再到单店盈利能力,各方面都遇到了这样的困惑。”张平言道。“麦当劳业绩下滑得很厉害,总体来讲,利润肯定越来越薄,去年在中国市场的利润率可能到不了10%,这对麦当劳来讲就没有意义。从美国总部的财务报表看得出来,在这种情况下,持有门店意义就不大了,不如把门店甩出去。”

而麦当劳方面则认为,其中国市场最大挑战并不来自于外部环境和经济形势的变化,而是如何创新以及创造最大的惊喜。

从2016年6月底开始,麦当劳投入千万重金,让每一家餐厅都成为泡泡世界的旗舰店,餐厅装饰和产品包装均换上了Hello Kitty泡泡世界新装,并推出了多款系列新品。


早在2016年年初,在北京王府井麦当劳就尝试出新,打造出了首家未来智慧概念餐厅,推出多项个性化、自由化体验,如手机自创汉堡、手机桌边加餐、全国首个“线下游戏体验空间”等。在这里,顾客不用排队,也不用带钱包,就能体验麦当劳的产品和服务。未来,智慧概念餐厅还将在深圳试点。

麦当劳确实在进行不断地突破和尝试,但改变收效甚微。

“洋快餐无论是麦当劳还是百胜都是经典产品打天下,要适应中国市场的变化,就要不断研发,推出新产品,这种频率会越来越快。”张平认为,麦当劳现在“中央集权”的模式无法支持这种从终端到产品的快速改变,供应链也支撑不了这种变化。那么,想要满足消费者变化的节奏,需要进一步压缩供应链反应的周期,提高反应的效率。因此,从门店、供应商、到背后的物流系统,包括上游的生产、种植都需要发生一个彻底的变化。

为了应对这些竞争,麦当劳采取了特许经营战略。具体而言,就是寻找本地合作者接管所有权,遵循麦当劳的规则,并在公司总部之下独立运行。作为回报,麦当劳将抽取一部分销售收入。麦当劳CEO史蒂夫·布鲁克认为,这样一来,麦当劳就可以在供应链等领域投入更多精力了。

麦当劳中国首席执行官张家茵也曾表示,“面对快速变化的市场,我们需要积极主动的创新提升竞争能力,快速做出适合本地化的决策,以满足顾客和业务的需求。”

张平认为,麦当劳自2015年起将中国地区列为高增长区域,高度重视麦当劳中国的发展策略,通过不断寻求变革创新进一步加速业务发展。未来,麦当劳中国希望更贴近顾客和社区,同时希望高速增加新餐厅布局。在这样的发展战略下,引进战略投资者是顺势而为。“在这个节点上,麦当劳全面放开中国特许经营,对其盈利模式和运营模式来说都会得到一个解放,可以减少一些固定资产的投入,更多地做有利于整个品牌推广方面的工作。” 

“此外,引入战略投资者的强大资金链可以帮助麦当劳更快的进行市场拓展,提升其市场占有率。因为不单在中国,麦当劳在全世界的加盟比例高达90%。这与中国城镇化战略相匹配,符合未来城市裂变的需求。”

之前,麦当劳曾公开其“择偶”标准:高度诚信、财务稳健,深入了解中国市场,具备独特业务模式和竞争优势,共同推动麦当劳在中国快速发展。

从这份标准不难看出,麦当劳希望其合作伙伴有以下特点。第一,要有比较好的政府资源,为麦当劳在中国的经营创造更好的软环境,这是麦当劳现在急需的。同时,直接在门店选址、市场开发上提供更多支持和帮助。第二,能在业务,也就是供应链、价值链上有很强的互补性,解决其过去的短板,诸如新品开发慢等。

张平认为,“战略投资者良好的口碑及本土影响力将帮助麦当劳更好的与中国本土文化融合,提升品牌知名度和认同度。从而强强联手优势互补,共同完成麦当劳中国的发展战略目标。”

麦当劳今后将通过直营餐厅、传统式特许经营和发展式特许经营(即当地的许可证持有人不但拥有餐厅,还拥有餐厅所在地产,并能运用自己的资金和当地知识使销售最优化)三种业务模式并行的方式发展。“一开始我们把更多焦点放在一二线城市,来扩大我们的规模,未来我们还是会继续在核心沿海城市开店。”但对于一些边远的内陆城市,麦当劳方面表示,将通过发展式特许经营来开拓,以减少公司对现金流的需求和压力。

特许经营才挣钱

其实,与人们心目中麦当劳是一家以餐饮为主营业务的印象不同,从全球来看,麦当劳更多的利润则来源于加盟业务。麦当劳的特许经营模式并非传统意义上的门店加盟模式。其在国外的业务更多在于投资经营而非服务经营,即在选址开店后将门店运营到良性状态后出手转让,但不允许重新选址开新店,设定经营权期限,如10年,租金直接交给麦当劳这个“二房东”而不是真正的房主。这部分利润远大于其自己经营的门店,所以才说餐饮并非麦当劳最主要的业务。

这背后的逻辑就是,被授权加盟的合作伙伴,向麦当劳支付租金、特许经营起始费和特许经营使用费。其中租金收入占到了65%的比重。简单来说,麦当劳利用自身选址上的优势,将土地或房屋购买或长期低价租赁下来,再将店面出租给加盟商,赚取其中的差额,向加盟商收取特许经营费和店面的租金。与此同时,麦当劳在供应链上通过集中采购获取稳定的利润,参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低成本。

麦当劳创始人雷·克洛克也曾形象地把这种盈利模式描述为,“其实我不做汉堡包业务,我的真正生意是房地产。”

和沃尔玛一样,地产收入占到了麦当劳收入的大部分。目前,麦当劳在全球超过80%的餐厅是特许经营,每年的特许经营加盟费用能为集团总利润贡献两成以上,如果算上加盟店的经营利润,则特许经营业务的收益远高于其自营的餐饮业务。麦当劳年报数据显示,全球特许经营店2015年利润为72.8亿美元,几乎是直营店(25.1亿美元)的3倍。而且最近几年,其直营店的利润迅速缩水,相比2013年的33亿美元大幅下滑,拉大了与特许经营店的差距。

但目前,麦当劳在中国的餐厅大部分为直营,截至2015年,中国的麦当劳门店中只有35%是采取特许经营模式,麦当劳希望未来该比例可以达到95%。

在中国市场,目前麦当劳的主要精力在于餐饮经营,这对于一个国外企业来说其实是很困难而且面临风险的,这也是近年来麦当劳不断推出所谓的中式餐饮的原因。但事实上,无论怎样“本土化”,麦当劳毕竟捉摸不透中国人的胃,更何况其最核心的优势并非管理运营,在于“房地产”收租。

而当下在中国,房租、人工等成本不断上涨,这直接影响麦当劳每一个门店的利润表现。因此,这两年来麦当劳也急于在中国市场改变现状,扩大加盟店的比例,尽可能抽身于餐饮经营之外。

“特许经营形式开店可以提升麦当劳的利润率。同时,将门店的经营权进行整体出售,能够避免以往单店单个特许经营商造成的管理成本较高的问题。”张平言道。“麦当劳的收入中,约有1/3来自直营店,其他全部来自加盟店,而这一部分收入的90%来自房租。从现在麦当劳在中国的发展来看,其有倾向于做房东的打算,因为麦当劳在中国市场的发展空间已经受到局限,如果做房东,经营风险将变小,而且在中国市场扩张的速度将更快。”

彭博社分析员Jennifer Bartashus也指出:“过去两年中,特许经营是一个大的趋势,目前看来这个趋势将会保持下去,因为可以把绝大部分经营风险转移给加盟商。”

但此时麦当劳寻找中国合伙人,也无疑会导致与老对手肯德基在中国新一轮抢占稀缺资源的争夺战。对此,业内人士指出,这两家企业对战略投资者的定位都差不多,一定是要求具有独特的背景、强大金融实力的稀缺资源。

虽然不少大公司都对麦当劳表现出了兴趣,但是这个“大汉堡”还真不是那么好接的。据彭博社报道,接手方所付的专利费率将达到8%,高于通常的4%-6%的平均水平,并且还得保证三年管理层不变。因此,企业资金是否雄厚是此次竞标麦当劳中国特许经营权的必要前提。对于获得特许经营权的合作伙伴来说,他们有可能在其相应的市场内获取门店多数股权,甚至高达100%。而麦当劳在一次性获得股权费用以外,在未来还可能会持续收取专利费,大约占其年收入的3%-5%。

而对未来合作伙伴的选择,麦当劳也颇为挑剔:它可以来自餐饮业外,但必须如前所述——“高度诚信、财务稳健、深入了解中国市场,并具备独特竞争优势”。

但一切才刚刚开始,未来麦当劳究竟会花落谁家,仍然尚未见分晓。

特许经营的正反面

尽管寻找强有力的战略投资者,开放特许经营可以帮助麦当劳扭转形象,完成转型并分摊风险,但其消极一面也不容忽视:麦当劳将失去对知识产权、食物来源和服务质量等问题的控制权。想到国内严重的食品安全问题,麦当劳此举也引发了市场舆论热议。有市场人士认为,特许经营是建立在绝对的实力和品牌基础之上的,麦当劳和肯德基能够实行这样的经营方式充分说明了其品牌地位。还有更多人士则担心特许经营会使得麦当劳廉价化,特别是食品安全问题难以获得保障,这会不会影响麦当劳的品牌发展?在开放特许经营权后,麦当劳如何监控其加盟店业务?这充分显示了民众对中国食安的信任度堪忧。

张平表示,开放特许经营权战略的好处主要包括以下几个方面:第一,可以借助战略投资者的资金和本土影响力增加麦当劳的店面布局。第二,整体进行特许经营权转让可以简化对于特许人的培训和管理,从而减少管理成本。第三,减少门店运营带来的门店租金上涨、人员工资上涨等成本上升压力,维持可观的利润率。第四,可以使麦当劳增加在产品研发、供应商选择、供应链优化、整体品牌塑造等方面的投入和精力。

此外,麦当劳乃至整个餐饮行业的发展,都依赖于国内食品安全得到有效保障和监管的基础上。因此,工商、食品药品监督局等部门应该增加行业监管、提升行业标准,保证整体餐饮行业健康发展。

而创立于1955年4月15日的麦当劳,在同一年就批准了第一个特许经营权。在中国,也已有30%的店铺由特许经营人经营管理。麦当劳方面表示,对于特许经营门店,包括原材料、烹饪工艺和食品监控等各方面都是由麦当劳统一负责,并不会与直营店之间出现差异。开放更多的特许经营店铺并不会影响麦当劳的监管力度。“相信麦当劳能够一如既往的严格监控,保证加盟店运营水平”。

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