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汉博商业研究院|七大模式助推百货自我救赎

汉博商业 2018-03-12 08:39:09

商业消费生态的变化已然改变了各类业态与品牌的生长土壤,同时也带来商业DNA的演变,并通过连接、跨界、融合等进行生态重塑。2012年开始,史上最大规模百货关店潮来袭,几年来,伴随着商业消费生态的变化,百货都做了些什么?请看汉博商业研究院院长张海勇先生在《房地产世界》杂志发布的最新专栏文章。


曾几何时,“执牛耳者”的百货们,在消费零售领域呼风唤雨,所向披靡。而今却似“昨日黄花”,步入行业的严冬。从2012年开始,史上最大规模的百货关店潮始现,到如今,四五年来,百货行业不断在尝试自我救赎式的探索。这些年,百货做了哪些尝试?百货的春天何时来到?


目前的尝试似乎并未带来太多的改观,百货持续快速增长的年代已经一去不复返了。据百货商业协会2015年数据显示,其80家会员企业中销售额同比减少的企业有37家,占比近50%,其中降幅超过10%的企业有17家,占比近25%。


与此相应的是,关店潮还在持续。据百货商业协会数据,2015年有114家百货关店,包括百盛、王府井、万达、玛莎百货等,且当下百货业开店趋于谨慎,关店速度远快于开店。不难看出,百货这几年的运营情况依旧没有大的改观,这与市场已经产生大变化不无关系。在土地价格、装修成本提升等外部因素之下,百货赖以生存并促使其繁荣的经营模式显然让其难以承受不断上涨的租金。


但是需要注意的是,严重情况的另一面,是百货市场两极化的分化趋势。比如,国外诸如John Lewis等百货和国内的北京SKP(原新光天地)依旧风生水起。因此,我们认为,多年来众多百货“挟老大”之威而“不思进取”才是其遭遇挫折的根本所在。


思进取,就要明方向。当下,商业消费生态的变化已然改变了各类业态与品牌的生长土壤,同时也带来商业DNA的衍变,并通过连接、跨界、融合等进行生态重塑,百货自不例外。不少百货业已走上尝试之路,目前主要有如下七种模式:


模式一,通过并购重组,扩大业务范围,促进转型谋发展。国内百货企业通过并购重组,扩大自身规模,避免独自应对高度资本化运作的市场;通过并购购物中心和奥特莱斯等,为多元化发展和加速转型做铺垫;通过收购或投资公司,向“百货+金融”、“百货+健康养老”等双主业转型,并寻求医疗、体育、传媒、教育等跨领域的发展。


模式二,打破“联营”这一百货主流经营模式,通过收购、自有品牌的培育和推广等方式增加品牌代理,扩大自营业务,避免同质化,有效提高利润率。目前,扩大自营品牌与自有品牌成为主流探索方向之一,对比国外百货高达90%以上的占比,国内百货的可为空间还很大。


模式三,强强联合,发挥各自优势,携手探索新产品新模式。百盛与韩国衣恋集团、新世界与日本J.Front集团合作,带来日韩高颜值商场环境和众多日韩品牌资源。王府井与上海百联集团、香港利丰集团合作,形成国内南北的广泛销售网点与后者全球供应链管理的能量融合。


模式四,探寻购物中心化是最基本的转型方式。表现即为缩减零售业态,增加餐饮、娱乐、儿童等聚人气的业态,打造复合型、场景化的购物体验。


模式五,拥抱互联网,打造全渠道销售。除自建网上商城外,与腾讯、阿里巴巴在移动支付领域的合作,并在数据共享与分析、商务拓展等领域开展更加深入的合作,推进全渠道建设。


模式六,提升服务意识和能力,摆脱原来“经营产品”理念,而向“经营客户”做良性转变。


模式七,打造科技化、智慧化场所。从建立微信公众号、自建手机app、门店wifi铺设、二维码设置、互动指示屏,到客流分析、虚拟试衣镜等,进行前沿科技、智慧商业探索,并强化大数据时代的数据化、精细化管理。


特别提示:上文由《房地产世界》杂志首发,若需转载,请注明出处。查看汉博商业研究院往期研究成果,请移步本公众号菜单中“商业研究”一栏。





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