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沃尔玛的盛世危言:各地门店罢工抵抗,“综合工时制”正透支企业未来

第三只眼看零售 2018-07-03 21:47:38


虽然在6月6日发布的《财富》美国500强排行榜中,沃尔玛以4821.3亿美元的营业收入位列榜首,但在中国市场,它却正陷入一场纠纷。


据《零售信息》报道,由于不满沃尔玛近期推行的“综合工时制”改革,沃尔玛各地门店员工发动罢工以对抗这一政策。据不完全统计,从7月1日至今,参与罢工的门店有:南昌5782店、南昌2039店、成都玉林0209店、深圳3409店、哈尔滨3422店等。


“综合工时制”是沃尔玛为了优化人力资源而推行的一项改革,此前《第三只眼看零售》曾进行独家报道,该政策一出台便遭遇基层员工的强烈抵抗。


相关法律规定:我国劳动法共规定三种工时计算标准,即标准工时制、综合工时制和不定时工时制。标准工时制和综合工时制的区别在于,标准工时制以“天”为计算单位,而综合工时制以“周、月、年”为计算单位。也就是说,标准工时制是按照社会上最常见的8小时工作制,每周不超过40小时的标准来计算员工的工作量。而综合工时制是在每周不超过40小时的工作总量下,灵活分配每天的工作时间,工作长度。


虽然从法律角度,“综合工时制”是一种合法合理的计酬方式,只要通过相关主管部门的审批,便可以在企业推行。但伴随着沃尔玛基层员工的不断抵触和各地劳资部门表态支持员工一方,沃尔玛“综合工时制”改革,正遭遇强大的挑战。


“零售业是不是可以执行综合工时制,目前还没有明确的法理支持。”南昌市总工会相关人员接受媒体采访时表示,目前已要求沃尔玛在南昌暂时不执行综合工时制改革。


“沃尔玛目前是骑虎难下之势,推行综合工时制遭遇巨大挑战,但如果不改革,则人力成本成为其不可承受之重”。有业内人士告诉《第三只眼看零售》。



员工抵制综合工时制



“综合工时制”之后或将限制工作时长

“推行综合工时制只是第一步,接下来很可能就会仿效美国市场,进一步优化成本,减少工作时长,甚至大量采用兼职人员”。一位原沃尔玛中国区高管告诉《第三只眼看零售》。


去年9月1日,美国彭博社消息称,沃尔玛为了控制企业人力成本开支,削减了若干员工的工作时长,而沃尔玛在美国实行的便是综合工时制。


“从来自美国各地的60多名沃尔玛员工中得知,这一要求就使得一些店铺减少工作规划上的工作时长,让换班制度的时薪员工早早地离开岗位,或者是让他们午饭吃久些。在过去的几周里,这一削减的行动就已开始,许多商铺甚至是在学校开学季时商店正处于繁忙时期也一样缩短时长”。彭博社报道称。


有了美国的前车之鉴,中国沃尔玛员工有理由相信,推行“综合工时制”有可能损害其自身利益。沃尔玛内部员工质疑,“原本每天工作8小时大家都很适应,改为综合工时制之后,如果管理层要求今天上12个小时,明天上4个小时,我们签了字的是不是也不能反对,这种制度对我们来说存在极强的不确定性,店里小时工的今天很有可能就成为我们的明天。”而沃尔玛只要保证每周每名员工的工作时长不超过40小时就依然符合劳动法相关规定。


“而且,员工改签综合工时制之后,一旦出现请假、离职等情况,我们很有可能损失按照’标准工时制’可得的薪水,甚至空手离开。”一位沃尔玛大连奥林匹克店李姓员工向《第三只眼看零售》透露出员工们的担忧。


对于精明且务实的沃尔玛而言,推行“综合工时制”的目的就是降低人力成本。沃尔玛的地区高层主管人员在本月零售商职工假期规划年度会议上就告知店铺经理们要控制开支,削减超出销售计划所分派给员工的工作时长。


“中国沃尔玛的一家门店,从最初的平均300人减少到当前的100人左右,从岗位上来说,已经无法再削减了。为了进一步降低人力成本,只能在工时制度上做文章”。上述高管表示。


“沃尔玛1995年进入中国到现在,管理费用普遍高于行业平均水平,加之较高的规范成本,没有怎么赚钱,这两年受’关店潮’的影响,经营压力不降反增。于是沃尔玛必须做出改变,把降低人力成本的压力转移到一线员工去。当然,此举肯定会引起基层员工的反对,但这并不是简单的削减。”一位不愿具名的业内人士告诉《第三只眼看零售》。



削减的是成本,透支的是未来

“尊重个人、服务顾客、追求卓越”,这是沃尔玛文化的三大支柱,而随着急功近利的“减员增效”行动开展,基层员工与沃尔玛之间的冲突不断激化,这个时候,沃尔玛传统的优良文化已经不复存在。


物极必反,沃尔玛将精打细算的成本控制算到了基层员工的头上,一方面,必然引起员工强烈反弹,从而产生劳务纠纷;另一方面,将导致顾客服务的缩水。在零售业或者服务业,一线员工的状态直接影响到顾客体验,尤其在电商冲击下,实体店越来越重视客户体验的重要性。这也是为什么沃尔玛文化中要将“尊重个人”放在“服务顾客”的前面。


降低人力成本——服务水准降低——购物体验差——顾客满意度下滑。事实上,这种传导效应已经开始现象。一位沃尔玛员工对媒体表示,在最近一周的时候,店里有一名顾客为了要买到想要的商品要等上30分钟让员工去取货。


这两年,本土零售商逆市给员工加薪的案例屡见不鲜。有远见的零售企业家都明白,人才是创造业绩的核心。且不论胖东来、海底捞那样通过感动员工让他们发挥主观能动性去服务顾客,本土很多企业都在想办法通过股权激励或者合伙人制度等方式来激励员工。


而沃尔玛却将削减成本的手术刀挥向门店基层员工。这使得沃尔玛一方面要应对劳务纠纷,另一方面,缺乏足够的人才创造业绩。而伴随着沃尔玛文化流失,中高层人员也缺乏对企业认同。可以说,沃尔玛削减下去的是当前的成本,但透支的却是未来翻身的机会。


《第三只眼看零售》认为,不能孤立看待沃尔玛的“综合工时制”改革,而应该把它放到沃尔玛“回归中央集权”这个大背景下来看待:沃尔玛这两年来一直在做减法,减去他们认为不利于管控、不利于标准化、不利于规模化、不利于降低成本的任何环节、商品、配置等。


这种做法的好处在于,沃尔玛进一步加强中央管控,门店更加“听话”,并且可以带来成本上面的直接减少,在利润上有直接体现。但弊端在于,门店的本地化、个性化日益下降,商品竞争力也逐渐下滑。


以商品为例,不久前关闭的济南沃尔玛阳光新路店最初的SKU有3万多种,后来砍掉了几千种。“砍掉的那部分,是总部认为议价能力较弱、安全管理成本较高的商品,但是被砍掉的商品里有一半以上,恰恰是当地居民比较喜欢的。经常听到当地一些管理层开会时说,哪些很多居民过来买的商品又下架啦,供应商也走了。比如说,你在山东其它零售商那里可以买到的一些本地畅销品,在沃尔玛店却不一定能买到。”沃尔玛一位片区负责人对《第三只眼看零售》表示。


公开课通知
大卖场转型的“道”与“术”


2016年7月16日-17日(周六、日)

福州


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02
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03
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04
提升商品力,打响大卖场“业绩保卫战”
主讲:中百集团战略总监孙磊

介绍:作为与万明治一起空降中百的经理人团队之一的中百集团战略总监孙磊,先后做过家乐福进口商品采购经理,快消品采购高级经理,区域总经理助理兼营运管理,苏宁超市公司商品规划及营销总监。深谙商品知识的他正在中百集团推行商品结构优化、供应链整合等方面的工作,他将分享,如何通过不断提升商品力来为大卖场构筑一道竞争壁垒。


05
大卖场区域战略与战术
主讲:冠超市董事长林永强

介绍:到目前为止,区域为王战略依然是诸多本土零售企业行之有效的策略。冠超市便是其中一家,它发源于福建,却在广西开辟“第二战场”,目前成为广西零售业的“区域之王”。林永强将分享:冠超市如何利用区域战略攻下广西市场的?


06
参观新华都旗下邻聚生活超市和小业态嘟嘟零食店


本次公开课由

《第三只眼看零售》&新华都购物广场联合主办

福建省东南商务管理研究学术支持


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