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王兴频提“下半场”:美团点评的危机与梦想

夸克点评 2017-12-08 07:29:19

导读:“下半场”口号称不上完美,但兴能在这个时间窗口提出,站在全球背景下,应该说充分展示了议题设置、定义未来的能力与勇气。某种程度上,它比马云频提的DT时代更接地气。


你有没有议题设置能力,一个概念、一句Slogan甚至一个词汇就能传递出来。关键时候,它会形成裹挟性的商业思潮,凸显自身愿景召唤力,引发大众或行业追随。


IBM13多年前提出的“随需应变”,就曾一度引领风潮。马云这两年反复讲的“从IT到DT”,也有相当成效。它背后有阿里集团未来十年乃至更久的商业谋略。


如果要在此刻本地互联网圈里选个新案例,我推举美团点评CEO王兴近来频提的“下半场”。过去几天,我在多个场合反复听到这个词。


那么,对于美团点评来说,“下半场”到底意味着什么?


1“下半场”驱动力:美团点评的时代来了?


看上去,这词的诞生,像是偶然表达。王兴是在今年上半年公司内部讲话时首次提出这一概念的。


“今天,我们到底在一个什么样的时间点上,可以讲很多内容。比如我们有什么样的机遇,什么样的挑战。但是,如果只用一个概念、一句话,我想说,‘下半场’刚刚开始。”当时他说。



随后,他谈到了美团点评合并后面临的挑战与机遇:市场份额跃升至中国第二位,花了三个季度基本完成了团队融合,但美团点评要继续证明自己的价值,并通过创造价值兑现自己的价值。当时他还认为,整个中国互联网也刚进入“下半场”。之前靠人口红利,但时代已过去。这时只有两条路:开放海外市场;精耕细作本地用户,创造更多价值。


而在前几天亚布力论坛上,王兴更是频提这一词汇,并从美团点评、中国互联网之外两个维度进一步做了阐释,也即中国O2O的下半场、中国经济的下半场。


其中,说到O2O,他强调,过去多年,许多资金砸入市场,2010年开始有“千团大战”,美团烧了很多钱,但直到2014年滴滴快的红包大战,才知那些只是九牛一毛。随着滴滴快的合并,然后又跟UBER中国合并,因此,中国O2O已到下半场;谈到中国经济,他强调,过去两年,中国政府提出了“新常态”与“供给侧改革”,过去的增长模式难以为继,将会影响未来的选择。


由此断言,王兴从微观、中观、宏观三个层面提出“下半场”,绝非偶然为之。就像每个政府上任都要有自己的施政纲领一样,亚布力上的“下半场”论述,可以视为王兴在这个时间窗口的宣言。


当然,从美团点评自身角度审视“下半场”可能更真实。总结下来,王兴像是通过新的话语体系,通过一种愿景的确立,来渲染一种紧迫性与危机感,从而推动美团点评内外变革,重塑组织与商业模式,为抓住未来多年的战略机遇奠定基础。同时,我从中还体会到一丝威慑与霸气。


放在美团点评身上,“下半场”背后,确实有更多危机感与紧迫性,尤其以下四点:


一、王兴急须通过愿景确立,来渲染紧迫性,从而加快推动内部组织变革,激发整个体系的活力与创造力,面向未来。


合并后,美团点评组织架构扁平,许多业务重合,加上人力总数达3.9万人,效率与士气有些问题。如不能及时落实一场变革,很可能会受困于整合后遗症。


年初,王兴将美团点评400多名核心骨干召集到泰山,开了“2016年战略沟通会”。他强调人口红利已消失,纯互联网黄金时代已经过去,更大的机会“互联网+”的机会正在到来。美团点评若想将各行业做好,真的完成“端到端的改造”,“最先的改造要从内部开始”。


尤其是组织结构改造提升显然,他将组织架构变革置于公司未来战略层面,将它视为关键的抓手。这充分显示出王兴迫切的心理。


前段时间,美团点评正式落实了组织变革。当然也伴随着业务调整,基本遵循了平台化、场景化、生态、效率优先的思路。


二、合并之后的市场地位,决定了王兴必须展示出行业领导者的话语体系,提出一种未来愿景目标、施政口号。


到今年上半年,美团点评官方数据显示,活跃消费者达2.2亿,旗下App月活用户达1.8亿,已超越京东,成为仅次于阿里的巨型平台。而且全平台积累的各类POI信息已达2000万,其中建立合作的商户超过400万,几乎覆盖了中国所有级别的城市。


这决定了王兴已经无法回避整个行业对于他个人以及美团点评的新要求。那就是,在2这一迷茫时刻,你必须对外展示出与公司地位相匹配的洞彻未来、定义市场的能力。


“下半场”从内部讲话的表述变成频频标榜的口号,不仅标志着王兴在这家公司中最终权力地位的确立,也展示了美团点评引领行业的勇气。


三、新的愿景之下,美团点评急须重塑商业模式,提升估值,讲述一个全新的商业故事。


合并后,美团点评整体规模陡增,但并没及时描述出新的独立的商业模式。“下一场”口号的提出,以及随后完成的组织结构变革,都伴随有商业模式的重塑与清晰化过程。


后面我会稍微详细地提到商业模式。这里就简单总结一下。那就是,美团点评会是一家带有基础设施色彩、开放的O2O生态平台,它正在多个维度打开成长的空间。如果用一句来说,从结构主义角度来说,它融合了阿里与京东两大平台的优势,既有开放的生态,又有自主掌控的餐饮等优势细分领域的精致服务,它具有超强的连接性与商业空间的扩充能力。


这是一个充满风险的目标,但也是一个充满高度认同的商业故事。过去一段,尽管很多人质疑美团点评,几乎是明显的策划方案,但传闻估值承压的它,却依然获得许多牛逼机构的青睐。如果没有一种愿景的号召力,以及一种落地的紧迫性,我真不相信,它会融到那些钱,虽然因为合并,它获得了继续释放一定比例股权的空间。


四、竞争的需要。美团点评虽是独立O2O平台中最大的一个,同时也有红杉、腾讯、DST以及多家著名机构的支持,但阿里、百度、京东、58同城以及诸多小型平台,也正朝它所在的领域移动,除了场景突袭,甚至出现部分饱和攻击。这显示出,大家的理念越来越一致。关键时刻,美团点评若不能继续展示出独立平台的价值,它的品牌与营销、市场合作可能会遭受更多抑制。


而且,过去一段,由于股权变动、人员调整,美团点评引发许多质疑甚至言论围剿。王兴需要通过新的愿景号召力,刺破围剿,展示出更多无畏竞争的勇气。


不过,即便王兴借助“下半场”概念能够树立公司作为独立平台一哥的价值,关键的问题仍然需要澄清与解释。那就是,美团点评的“下半场”到底该怎么参赛。


最基本的逻辑,王兴在前述多次讲话里已明确给出。那就是“通过创新为用户创造价值”,才是“下半场”的核心。但关键是,美团点评将如何通过创新为用户创造价值。


2美团点评的“下半场”怎么玩?

容我结合王兴的观点、美团点评最新动作来尝试给出“下半场”的动向判断。


许多困境都可归因于人口红利弱化与消失。美团点评必须超越人口红利的制约,这会直接影响它的战略选择。


比如,要想继续扩大平台规模,你就必须具备更强、更深的撮合能力。王兴说,过去美团与点评更多只是引流,服务太“薄”,没有真正渗透行业。


这意味着,未来美团点评将深入具体行业,提供更具撮合力的服务。尤其需要匹配的技术与工具。过去的服务模块与工具,看上去很完整。比如C端,美团点评各有APP、微信端的搜索、消费决策到支付、到店、评价等,前不久还推出“点菜”功能,用户通过手机在线点菜、下单、完成支付。而B端除了开店宝APP、门店管理、还有各种推广.应该说,形式上,已建立起一个从C端贯通B端的O2O生态闭环。


但尴尬的局面是,服务仍停在表层。在B端商户移动入口之外,你并不真正掌控它们的数据与后台运营实情,因为,线下商户的信息化程度差异很大,信息化方案更是花样别出。


点评创始人、美团点评董事长张涛去年曾说,餐饮O2O99%以上的订单,都没有实现闭环。一年多过去,我是不相信它有根本改变。


美团点评急需渗透细分行业的深处。它并不能用强,因为这难题远超出它一家的能力。本质上,它是中国服务业信息化的顽症。


我个人判断,未来两年,相比C端,美团点评更会强化B端布局,尤其强化技术工具的力量。除了独立投资,它会与掌控商户核心数据或对众多商户有超高粘性的ERP类企业,建立更深合作。事实上,2014年至2015年,点评曾经发起多项B端收购,正是面向餐饮ERP领域。


美团点评显然早就意识到了。8月29日,它宣布推出餐饮开放平台,计划与餐饮ERP服务商共建良性和高效的餐饮生态系统,为线下商户提供基于生态的、全链条的整体解决方案,推动餐饮业效率提升。如此,商户不仅能在ERP后台高效完成团购验券,闪惠支付、外卖订单管理、门店管理,后续还会陆续实现门店评价管理和排队、点餐管理等。



绝非事后诸葛,这是我一直以来对它的认知。而我相信,ERP也只是美团开放平台整合的关键之一。未来,它会容纳、整合资源,甚至到落地的物流、关键的大数据供应商、云计算服务商、金融以及媒体属性强烈的内容与信息服务商。


但难处也很大。O2O市场广阔而又高度分散,具有强烈的在地属性,它决定了市场上不可能有统一的技术方案。这就要求,美团点评必须具有一种高度自洽的生态平台特征,具有高度垂直的整合能力。


这就意味着,美团点评面临着一次大规模的平台开放。通过独立建设+外部整合的形式,建立起强大的基础设施,同时对外开放。否则,面对庞大而碎片化的市场,它很难进一步汇聚增量商户。随着对手渗透,老用户恐怕也会遭遇流失。


我有一种强烈预感,未来几年,伴随着资源整合与基础设施的开放,美团云与大数据服务,会成为美团点评平台最核心的支撑力量。


这里有组数据。目前,美团点评每日产生的数据量约100Pb,相当于1.05亿Gb。海量商户和消费者,带来足够全面、多维的数据样本,可实现数据的细化、筛选和分析,展现消费趋势,充分预测商机。放开给商户后,将为它们的决策行为提供前瞻能力与数据支撑。


这里面隐含着巨大商业变现价值。比如数据推送、精准广告等。当然,反过来,它也要求美团点评必须具有强大的数据挖掘能力。


如此,简单对比一下,在集团结构上,你是否觉得,美团身上有多重阿里架构的影子?


这绝不是简单拷贝,而是中国互联网业演进到下半场之际,拥有海量商户与消费者的巨型平台,都会无意识地将服务分层,从而形成类似的商业模式。


美团点评并非一家纯粹的开放平台,它也有生态的掌控能力。尤其是餐饮O2O市场。这是它的优势所在。餐饮O2O属性决定了,这个领域比其他领域具有更广、更细、更紧密的链接人与服务的能力。


这时再去回味7月30日美团点评宣布新的组织架构调整和人事任命,就能更加充分地体会到这家公司变革的前瞻性。


一是新设“餐饮平台”,整合了原到店餐饮、外卖配送和餐饮生态平台,取消原组织层级,将各所属相关事业部和部门汇入餐饮平台。同时,将发起成立餐饮生态基金。这是从过度扁平化走向垂直化的进程,既可提升效率,又可强化生态协同。


二是成立“互联网+大学”。很多人认为阿甘被边缘化了,认大学是个虚的组织。这有些漠视美团点评在中国当代信息化进程中的力量。O2O进程中的核心痛点之一,是互联网+的“连接性”,除了技术连接,更是人与智力的连接性。它必须依赖人去嫁接线下资源。互联网+越是深入,它对线下生态的认知要求会越深,从而会在人才的匹配上提出更高的要求。这个“互联网+大学”可能会让美团点评成为中国未来最大的互联网培训机构。


上面的叙述,我主要侧重的是B端服务。事实上,美团点评不可能脱离最终用户而存在。就像阿里守着庞大流量发愁如何分发、变现一样,美团点评同样面临入口、消费体验持续提升的考验,面对下半场的竞争,它比以往的诉求更为强烈。


王兴是个充满好奇心的人,他对技术力量尤其是前沿技术演进特别关注。我知道他对各种入口端的消费电子也有非常深入的研究。亚布力论坛上,他提到了VR等多种前沿终端,透露着未来潜在的入口争夺趋势。或许,未来,它会像前一波互联网企业纷纷触碰智能机一样,面向一个新时代,美团点评或许会嫁接更具竞争力的终端服务。


有关美团点评的下半场,还有更多想象空间,比如金融服务。只要有消费与交易,除了技术,线下的服务,真正的壁垒主要是金融。美团点评还没有真正发力。但当你意识到它的商户数量与消费数量、日益强烈的交易属性后,你就能明白,它一定会水到渠成。


下半场,另一重具有广阔想象力的空间在于国际化。王兴在亚布力论坛上特意强调了这一点。我信服他将亚马逊、Google、Facebook称为全球BAT的说法。这不是夸饰,而是对全球市场的敬畏,以及对于中国企业后进者角色的反思。认识不到这一点,包括美团点评在内的中国企业,将很难在全球市场寻找到合适的定位,从而可能会去盲目布局。


王兴认为,中国企业一面要追求高科技,一方面要强化接地气。这种观点,既得益于中国人口、产业结构、线下生态丰富度、经济演进阶段,也得益于中国人对于工具性的实用主义认知。没有一个统一且具有庞大腹地的中国,全球互联网业的所谓技术、方案都不可能获得更强的生命力。但是如果盲目认为中国BAT就是代表了中国互联网的全部,它也会导致未来的灾难。


从这个层面理解王兴有关借助互联网+与“下半场”的言论,就能进一步体会到中国互联网业最真实、鲜活的创新面,以及挑战这一领域必需的开放精神。


美团点评面临着诸多挑战,但真正的挑战并非来自对手,而是信息化进程中最顽固的部分:O2O本质上是整个社会层面服务业的信息化,它是除了农村信息化之外,最深的数字鸿沟之一。


放在王兴身上,“下半场”的口号概念,虽然称不上完美,甚至还有些模糊,但他能在这个时间窗口提出,站在全球背景下,阐释一个全新的未来,应该说充分展示了议题设置、定义未来的能力与勇气。某种程度上,它比马云频提的DT时代更接地气。


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