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PM · 做好我们的创新工作 · ②

中国产品经理联盟 2018-02-10 01:05:25

第二篇:有什么-我们创新的类型有哪些? 

       知道了我们创新的目的,那么,接下来我们要考虑的就是都有哪些类型可以来承载这个目的。

       在回答这个问题之前,我先说一个简单的原则,就是“对于企业来说,创新是一种全员性质的体制”,也就是说,创新不应该成为某个部门,或者某个人的独享,而是基于“全员参与”的形式来推动的,因为这个原则不是本专题重点讨论的,在此简单说明即可。

       好,进入正题,既然是基于全员参与的形式,那么,在这种形式的构架下,创新都会呈现出哪些类型呢?

       总结了一下,大致可以分为三类:

       1)技术创新

       技术创新是我们听的多,见的多,也做的比较多的,现在很多的媒体宣传也大部分都是围绕这个来开展的,究其原因,还是由中国目前的整体产业结构导致的,毕竟现在中国还是世界最大的“生产制造型”国家,因为,技术类型的创新就成为很多企业的目标。

       技术创新只是一种统称,通常包括研发、生产、材料、流程等细分的方面,研发、生产、材料这三个方面的创新大家肯定比较熟悉,大家一定有这样一个疑问,流程应该是属于管理的吧,怎么和技术创新搭上边了呢?

       这里简单解释一下,从实践上看,任何一种流程都可以分为两个级别:意识和操作。

       意识就是通常我们所理解的“是什么,能起到什么作用”,操作则是指“怎么做,如何做好”,因此,基于操作级别,流程是属于一种方法论的,事实上,在国外,关于这两者是有着明确细分的,有专门研究意识(理论)的,也就是我们常说的“管理大师”,也有专门研究操作(方法)的,被称为“技术专家”,也就是专门为企业量身定制流程体系的。

       好,到这里,我们就应该明白为什么我把流程放到了技术创新的范畴里,因为对于大部分的企业而言,需要的不只是意识,其实重点是在于操作,而操作一定就是依赖于一种技术的,在国外,有很多流程设计人员就把自己定位为某项管理流程的“技术专家”。

       或者我们可以这样说,研发、生产、材料是一种直接有产出的技术,而流程则是一种间接有产出的技术,间接技术的优劣会影响到直接技术的产出效果,这也就是为什么例如ERP、IPD、SCM等流程管理技术在中国的生产型企业中很有市场的原因。

       关于技术创新,讲这么多就可以了,其实只需要记住一点即可:对于企业来说,技术并不仅仅是机器设备、员工操作、工艺材料的体现,还应该包括流程规范的实践和完善。

       前者我们可以通过投入资金来实现,而后者则不能仅仅靠资金来推动。

       总结一下,技术创新是我们实现创新目的的前提,因为企业利润的实现首先得依赖于企业能够想出、做出、做好相关的产品。 

       2)业务创新

       业务创新无法穷尽所有的类型,不过可以大致做一个定义,业务创新是指“对影响利润最大化的因素所进行的创新”,销售、推广、渠道、价格、服务等都属于业务创新的范畴,但绝不仅仅限于这些因素。

       我拿零售业来举一个例子。

       在美国有一家超市,面对竞争激烈的零售市场(利润率普遍只有2%),这家超市的负责人想出了一个办法,把超市改造成主题形式的,什么意思呢,大家想想迪斯尼就知道是什么意思了。

       在整个超市中,完全按照主题公园的形式来设计,不但有主题人物来引导购物,还有电影院来免费播放超市的发展历史,在场外甚至还有一列单轨火车在运营,也就是说,如果把购物的属性去掉,这完全就是一个小型的主题乐园。

       为什么要这么做呢,原因很简单,因为在零售业中,顾客滞留的时间往往和销售额是成正比的,顾客滞留时间越长,超市的销售额也会有相应的增加,尤其是这种形式可以吸引儿童,而往往一个儿童一定会伴随至少一个家长,同时,儿童的购买通常有随机性,也会增加家长购买的商品数量。

       这就是一种业务创新的形式,同样是超市,我相信在商品品类上和其它超市不会有什么本质区别,甚至还可能不如沃尔玛这样的连锁巨头,但是这个超市的负责人并没有在价格、服务等方面进行多大的创新(因为对于区域性的零售商来说,价格、服务等方面的竞争往往不如全国甚至全球化的连锁巨头),而是在购物环境上进行了创新,因为这是它的优势,类似于沃尔玛这样的巨头,除了已经有规范和标准的环境外,即使它想进行类似的改造,也必然面临巨大的挑战,全球几千家的卖场,怎么改造呢?

       这又充分印证了中国的一句老话:船小好调头!

       因此,业务创新是很多成长型企业可以多多思考的一种创新类型,和大企业比技术创新,发展型企业基本没戏,但是在业务形式上多下点功夫想想有什么好的创新则是完全可以的,而大企业往往又会因为自身的限制而不能或者不屑对其进行模仿。

       这就是成长型企业的机会。

       我们都熟知的戴尔就是最为成功的案例之一,仅仅是在电脑销售渠道上进行了创新,就把很多基于店面销售的前辈甩在了身后。

       业务创新是一种可以以小博大,以弱胜强的类型,对于很多企业来说,与其郁闷于无力搞技术创新,不如在我们能够控制的因素里多下点功夫。

       总结一下,业务创新是我们实现创新目的的保障,因为企业利润的实现,在产品没有本质区别的情况下,是否具有创新价值的业务因素会决定利润实现的效果。

       3)商业创新

       对于商业创新,我们也可以有一个大致的定义,商业创新是指“会对利润实现的载体-产品-所依赖的途径、模式等因素有着本质不同的创新”。

       这里需要拿业务创新和商业创新来做一个比较。

       简单来说,业务创新指的是在产品无本质区别的情况下利润最大化的创新,而商业创新则指的是在基于利润最大化思考的情况下如何让产品有本质不同。

       这种不同不是指技术实现上或者产品外在表现上的不同,而是指商业模式上的不同。

       我还是来举一个大家都熟悉的例子来说明一下。

       现在流行的“云计算”,以前叫SAAS(Software-as-a-service,软件即服务),再早叫ASP(Application Service Provider,即应用服务供应商),和传统的软件应用来对比,从技术层面来看,都离不开系统、硬件和互联网,其技术形态都是一样的,至少在普通用户眼里,就是一个安装在终端上的应用程序而已。

       但是在商业模式上却有着本质的不同,比方说传统的软件是基于“license”来作为利润来源的,销售一套软件挣一套的钱,而云计算在个人应用领域则不再以“license”为利润来源,而是以“service”为来源,按照接受的软件服务性质和数量来收取相应的费用。

       也就是说,软件公司已经从软件应用开发商变成了软件应用服务商,大家会说了,这有什么本质区别吗,看起来都一样啊。

       区别大了,既然成为了提供服务的企业,那么所有的商业模式和思路都必须按照服务业的规则来走,比方说定价,就一定不能按照以前的那种零售模式来定,而是要按照服务业的模式来定,而服务业的定价模式则要比零售定价难的多,因为从理论上说,服务解决的是“个性化”的需求,而定价则也必须把“个性化”尽量多的体现出来。

       除了定价,推广,渠道,售后服务都必须按照服务业的规则来走,否则肯定会绕弯路的。

       当然,现在这种软件应用的商业模式远远没有成熟,大家都在摸索,也都有机会,但谁能早一点构造出合理的商业模式出来,除了认识要达到外,剩下的就是创新了。

       从这个例子可以看出,商业模式的创新决定着一种持续和良性的利润实现,可能产品外在表现和技术因素是一样的,但是内在的运作却是有着本质不同的。

       事实上,从这个角度来看,我们的产品管理也是一种商业模式的创新,它改变了20世纪30年代快消品竞争的商业模式,并且基于这种模式形成了宝洁特有的品牌管理体系,这里再次强调一点,产品管理不是简单的流程,也不是简单的业务,更不是简单的职能,而是一种商业构架。

       这也就是为什么我没有把产品管理放到技术创新中的原因。

       总结一下,商业创新是我们实现创新目的的环境,因为企业利润的实现,只有在一个适合产品生长的商业环境中,才能实现持续和良性。

       好,介绍完了创新的三种类型,从中也知道了只有全员参与,才能实现创新的立体化,但是,全员的参与仅仅是提供了创新的来源,面对这么多的来源,我们如何才能找到有价值的创新,这就是又一个需要我们好好思考的问题了,因此,在接下来的第三篇中,我们就基于这个问题进行相应的探讨。

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